Das Regenmacher-Phänomen

Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses "Regenmacher-Phänomen" im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte - sie halten
Organisationen in Bewegung.

Autorentext
Stefan Kühl ist Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld und Senior Consultant der Firma Metaplan. Er ist Autor von Managementbestsellern wie »Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien« und »Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur«. Zusammen mit Andreas Hermwille betreibt er den Podcast »Der ganz formale Wahnsinn«.

Leseprobe
Von Regenmachern, Veränderungsprojekten und Managementkonzepten - Vorwort
Am Anfang meines Buchprojektes stand eine Irritation. Diese Irritation stellte sich erstmals bei einer Analyse von Entwicklungshilfeprojekten in der Zentralafrikanischen Republik ein. Bei der Begutachtung verschiedener Projekte zur Wirtschaftsförderung, Infrastrukturentwicklung und Gesundheitserziehung sprang die Diskrepanz zwischen den offiziellen Darstellungen und der alltäglichen Realität der Projektbeteiligten förmlich ins Auge. Während in den Projektanträgen, Planungen und Beschreibungen Prinzipien wie Selbstorganisation, Partizipation, fortwährende Kommunikation, permanenter Lernprozess und klare Zielsetzung dominierten, schienen die Projekte im Alltag nach ganz eigenen, widersprüchlichen und umstrittenen Regeln zu funktionieren. Die so positiv klingenden Leitbilder, an denen sich diese Projekte vermeintlich orientierten, hatten mit der von den Beteiligten wahrgenommenen Realität nur wenig gemein (vgl. dazu Kühl 1998).
Es hätte nahegelegen, diese doppelte Realität auf den schwierigen politischen und wirtschaftlichen Kontext von Entwicklungshilfeprojekten im Allgemeinen und eine Mischung aus Bürgerkriegsfolgen, ausgeprägt postkolonialen Verwaltungsstrukturen, korrupten Beamten und zum Teil inkompetenten Projektmitarbeitern in Zentralafrika im Besonderen zurückzuführen. Später musste ich aber feststellen, dass sich die Erlebnisse mit den zentralafrikanischen Entwicklungshilfeprojekten nicht grundsätzlich von Erfahrungen mit Veränderungsprojekten in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Hochschulen und Armeen in Industrieländern unterscheiden. Auch hier herrscht eine unübersehbare Diskrepanz zwischen den propagierten Leitbildern für einen "guten" Organisationswandel und der von den Beteiligten wahrgenommenen Realität. Während die Organisationsgestalter unter so eingängigen Konzepten wie "lernende Organisation" oder "wissensbasierte Firma" von der Möglichkeit plan- und steuerbaren Wandels ausgehen, sind die konkreten Veränderungsprozesse durch Probleme, Widersprüchlichkeiten und Konflikte geprägt.
Die Erklärungen der Managementliteratur für diese Diskrepanz zwischen den hehren Prinzipien ihrer Leitbilder und Konzepte auf der einen und den Problemen, Widersprüchen und Konflikten in konkreten Veränderungsprozessen auf der anderen Seite lassen wohl nicht wenige Leserinnen und Leser ratlos zurück. Auf einen Nenner gebracht, führt die Literatur diese Widersprüche lediglich auf Umsetzungsprobleme zurück und liefert häufig unter neuen, attraktiv klingenden Namen Rezepte, wie die Veränderungsprozesse durch noch mehr und noch bessere Zielfindung, Partizipation, Selbstorganisation, Mitarbeitermotivation und Lernen doch noch erfolgreich gestaltet werden können. Die Namen ändern sich - aus der "Change Organization" von gestern wird die "lernende Organisation", und wenn sich dieses Konzept verbraucht haben wird, die "intelligente Organisation" - aber die Praxistipps für Organisationswandel bleiben weitgehend die alten. Angesichts dieser angeblich so erfolgreichen Praxistipps verwundert es jedoch, dass Mitarbeiter in Veränderungsprojekten noch immer unter so vielen Widersprüchlichkeiten und Dilemmata "leiden".
In Abgrenzung von dieser Art Managementliteratur geht es mir in diesem Buch darum, die Diskrepanz zwischen Leitbildern "guten" Organisationswandels und den Widersprüchlichkeiten in Veränderungsprozessen nicht einer mangelhaften Umsetzung von Veränderungskonzepten anzukreiden, sondern die vermeintlich rationalen Vorstellungen von Organisationswandel dafür verantwortlich zu machen. Es ist eine zentrale Einsicht der systemtheoretischen Organisationsforschung, dass Unternehmen, Verwaltungen, Armeen, Krankenhäuser oder Hochschulen nur sehr begrenzt nach den offiziell propagierten Rationalitätsannahmen funktionieren; deswegen nimmt diese Forschungsrichtung besonders die Differenzen zwischen den verschiedenen Abteilungen und Teams und zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen in den Blick. Aus der Perspektive dieses Differenzierungsansatzes innerhalb der Systemtheorie werden die Widersprüchlichkeiten, Paradoxien und Dilemmata in Organisationen nicht mehr als pathologische Zustände diskriminiert, sondern vielmehr als Kernbestandteil in Veränderungsprozessen verstanden, die lediglich notdürftig durch modische Leitbilder überdeckt werden können.
Trotz dieser Grundskepsis gegenüber Rationalitätsannahmen über Organisationswandel wäre es aber ein Trugschluss zu glauben, auf rational klingende Leitbilder wie lernende Organisation verzichten zu können. Und an dieser Stelle kommen die Regenmacher ins Spiel: Es ist eine in der Zwischenzeit weitgehend akzeptierte Beobachtung der Naturwissenschaften, dass die in Teilen Afrikas verbreiteten Regenmacher in der Regel keinen Regen produzieren. Aber trotzdem wäre es problematisch, wenn traditionelle Kulturen auf ihre Regenmacher verzichteten. Ihr Nutzen, darauf haben schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts Ethnologen und Soziologen hingewiesen, besteht nicht so sehr im offiziellen Auftrag der übernatürlichen Produktion von Niederschlägen, sondern vielmehr darin, für Zusammenhalt in der Dorfgemeinschaft zu sorgen. Der Regenmacher bietet der Gemeinschaft die Möglichkeit, anhand der Frage von Regen oder Trockenheit zu diskutieren, ob ihnen die Götter und Geister gewogen sind. Der Regenmacher-Effekt beschreibt die Einsicht, dass viele gesellschaftliche Institutionen zwar nicht das erreichen, was sie versprechen, dafür aber andere nützliche, nicht sofort sichtbare Funktionen haben.1
Die zentrale These dieses Buches lautet, dass wir bei den zurzeit im Management gehandelten Konzepten wie der lernenden Organisation, der wissensbasierten Unternehmung oder des agilen Systems einen solchen Regenmacher-Effekt beobachten können. Diese mehr oder minder neuen Managementkonzepte versprechen bewährte, vermeintlich rationale Prinzipien für einen erfolgreichen Organisationswandel. Nur wenn man einen Veränderungsprozess nach bewährten Prinzipien - wie klare Zielsetzung, Identifikation der Mitarbeiter, Partizipation und Kommunikation, permanentes Lernen - organisiere, könne man mit einem Erfolg der Veränderungsmaßnahmen rechnen.2 In diesem Buch wird die Schlüssigkeit dieser Prinzipien grundlegend hinterfragt, ohne aber die neuen, wandlungsorientierten Managementkonzepte gleich als nutzlos verdammen zu wollen. Wie bei den Regenmachern gibt es auch bei den neuen Managementkonzepten einen versteckten, nicht sofort sichtbaren Nutzen. Der versteckte Nutzen der aktuell gehandelten Leitbilder besteht darin, den Mitarbeitern in einer Situation hoher Verunsicherung Orientierung zu geben. Genauso wie es zweifelhaft ist, ob Regenmacher wirklich Regen machen, ist es fragwürdig, ob die Prinzipien "guten" Organisationswandels zum Erfolg der geplanten Veränderungsmaßnahmen führen. Aber sie halten in Momenten radikaler Umbrüche da…

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